Po drugi svetovni vojni so se ameriška podjetja vrnila k mirnodobni proizvodnji izdelkov za široko porabo, po katerih je bilo neprimerljivo večje povpraševanje in ni bilo konkurence. Vojna je nedotaknjeno industrijsko središče proizvajalo avtomobile, pralne stroje, sesalnike, mešalnike, kosilnice, hladilnike, pohištvo, preproge in vse izdelke za rastoča povojna predmestja, ki so jih naseljevali uspešni Američani.
Znanstveno upravljanje
Ameriško podjetje je izpolnilo obljubo o "znanstvenem upravljanju", ki ga je pred več kot tremi desetletji zasnoval vplivni industrijski inženir Frederick Winslow Taylor. Taylor je menil, da je mogoče človeško delovanje opredeliti in nadzorovati z merili in načeli dela. Zagovarjal je uporabo študij časa in gibanja za razdelitev delovnih mest na preproste, ločene ukrepe, ki naj bi jih različni zaposleni izvajali večkrat in brez odstopanj.
Zmanjševanje zapletenosti bi optimiziralo učinkovitost, čeprav bi bilo slabo, če bi bila učinkovitost previsoka, saj bi bila učinkovitost sistema Taylorjevega tipa prenizka. Znanstveni management se je razvil v obdobju množičnega priseljevanja, ko so pisarne bombardirali nekvalificirani raziskovalci in je bil to učinkovit način, kako jih množično uporabiti. To je bilo obdobje delovnih sporov in Taylor je verjel, da bo njegov sistem zmanjšal konflikte in odpravil samovoljno uporabo električne energije, saj je bilo tako malo diskrecije prepuščene bodisi zaposlenim bodisi vodjem. Tako se je razvila struktura upravljanja ameriških podjetij, ki je bila vezana na pravila in je imela največjo težo.
O kakovosti
Kakovost je bila v povojnih letih v ozadju proizvodnje. Nadzor kakovosti je pomenil pregled na koncu linije. Če so se pojavljale napake in predelave, je bil dobiček dovolj velik, da se je lahko plačal. Čeprav se je upravljanje kakovosti še nekaj časa ohranjalo, zlasti v obrambni industriji, so se tehnike, ki jih je učil Dr. Deming, večinoma izkazale za dolgotrajne in nepotrebne ter so izginile iz uporabe. Dr. Deming žalostno pravi, da leta 1949 "ni bilo ničesar, niti dima". Ta neuspeh je le še okrepil Demingovo prepričanje, saj je verjel, kaj je bilo narobe.
Dr. Deming je kot statistik vse življenje iskal vire izboljšav. Druga svetovna vojna je pospešila razvoj odlične tehnologije, vendar je po njenem koncu napredek na področju vodenja kakovosti začel upadati. Mnoga podjetja so ga obravnavala kot vojno prizadevanje in menila, da ga v cvetoči industriji ne potrebujejo več. Glede na propad statističnih postopkov za obvladovanje kakovosti, ki so preživeli, je ugotovil, kaj bi lahko povzročilo neuspeh in kako se mu izogniti v prihodnosti.
Filozofija upravljanja
Počasi je prišel do zaključka, da je potrebna temeljna filozofija upravljanja, s katero so skladne statistične metode. Ko so ga Japonci leta 1950 poklicali na pomoč pri obnovi države, je bil pripravljen poučevati nova načela. Cilj preoblikovanja nove paradigme naj bi bil "sprostiti moč človeških virov znotraj notranje motivacije" in gojiti okolje popolnega sodelovanja med posamezniki, oddelki, podjetji, vladami in narodi, da bi z izboljšanjem procesov, timskim delom in inovacijami dosegli situacije, v katerih bi zmagali vsi.
Sistem globokega znanja je primeren koncept za vodenje v vsaki civilizaciji ali podjetju. V določenih krogih ljudje napačno verjamejo v celovito upravljanje kakovosti z industrijsko konotacijo. Na primer, na področju zdravstva je odjemalec posameznik, proizvodnjo pa bi lahko enačili s kakovostjo oskrbe bolnikov. Številni koncepti, ki jih zagovarja TQM, se dejansko nanašajo tako na družbeno interakcijo kot na druge, bolj proizvodno usmerjene standarde.
Zato lahko ključne meritve TQM opredelimo kot: razvoj osebja, statistično obvladovanje kakovosti, upravljanje procesov, ocenjevanje zahtev strank, sprejemanje odločitev na podlagi dejstev, nenehno izboljševanje kakovosti in primerjalna analiza. Pri uporabi te teorije vodenja se je treba osredotočiti na novo vrsto sveta soodvisnosti, v katerem smo zdaj. Menedžerji, ki svoje usmeritve utemeljujejo na zgoraj omenjenih paradigmah, bodo v novi gospodarski dobi izgubljeni. Takšni vodje bodo morali odpreti svoje misli in se spremeniti, da se bodo lahko naučili novih paradigem celovitega obvladovanja kakovosti (TQM).
Upravljanje po zahodnem vzoru
Metode vrednotenja uspešnosti nagrajevanja in kaznovanja optimizirajo sestavne dele stroja. Npr. Demingova usmeritev: Boljša metoda je vrednotenje posamezne dolgoročne vrline, da bi razumeli, ali so v sistemu ali zunaj stroja, in tudi, da bi razumeli težave z učinkovitostjo kot skupni ali posebni vzrok. Po statističnih analizah Deminga, Ishikawe in Jurana je več kot 80 odstotkov težav povezanih s skupnim vzrokom ali sistemskimi vprašanji organizacije.
Primeri
Npr. smer v zahodnem slogu: Notranje tekmovanje za priznanje najboljših prodajalcev v organizaciji ustvari sistem, v katerem je 90 odstotkov ljudi označenih za podpovprečno uspešne ali še hujše poražence za tiste v spodnji polovici.
Npr. vodenje po Demingovem zgledu: Na vsaki distribucijski krivulji bo 50 odstotkov prebivalstva podpovprečno uspešnega, le 10 odstotkov pa bo najuspešnejših. Nesmiselno je gojiti organizacijo nezadovoljnežev, saj nihče ne želi biti označen za poraženca. Če je sistem stabilen in ima vzpostavljene odlične politike zaposlovanja, je boljši način ravnanja ta, da si s stalnim izboljševanjem in odpravljanjem pogostih vzrokov za odstopanja zastavite cilj spremeniti krivuljo ponudbe v desno.
Npr. smer v zahodnem slogu: Zahteva po 30 odstotkov večji prodaji (po cilju MBO) brez razumevanja procesa, ki omogoča doseganje tega cilja, ali zagotavljanja postopka za doseganje cilja, ustvarja sindrom zanemarjanja (zahteva po nerazumno velikih rezultatih ima nasprotni učinek, ki je v nasprotju z Pigmalionovim učinkom).
Npr. vodenje po Demingovem zgledu: Boljša metoda je preučiti preteklo uspešnost s pomočjo podatkov. 3 standardnih odklonov od povprečja, pri čemer naj bi 99 odstotkov vzorčne populacije doseglo cilj, in premik krivulje v desno z izboljšanjem prodajnega procesa. Če varen sistem potisnemo prek njegovih meja, se stroj običajno pokvari.
Npr. smer v zahodnem slogu: Priznavanje posameznikov izključno z zunanjo motivacijo s plaketo, pohvalnimi pismi, nagradami in pokanjem po prtljažniku, ki navdihujejo zaposlene.
Npr. vodenje po Demingovem zgledu: Boljša metoda je, da vodstvo združi zunanjo in notranjo motivacijo za izboljšanje ponosa in kakovosti pri delu. Notranja motivacija je navdušenje in pozitivna stimulacija, ki ju posameznik doživlja zaradi samega veselja do nekega prizadevanja.
Upoštevajte
Vodstvo lahko spodbudi notranjo motivacijo z razvojem kulture, ki spodbuja sodelovanje zaposlenih pri uporabi orodij za izboljšanje procesov, kot sta Demingovo kolo (SDSA in PDSA), za inovacije in izboljšanje kakovosti. Vsaka od teh predpostavk je neposredno povezana z medsebojnimi odnosi med posamezniki. Vse se vrtijo okoli integralne ideje, dovzetnosti njihovega sloga vodenja s strani ljudi, ki niso samo obravnavani, ampak ljudje, ki so obravnavani.
Izvajanje filozofij vodenja se nedvomno vrti okoli motivacije delavcev, vsi delavci pa niso zlahka motivirani ali dovzetni za sloge vodenja, ki se razlikujejo od tistih, na katere so bili navajeni. Kaj motivira posameznika, je torej v središču filozofije celovitega obvladovanja kakovosti. Sam koncept motivacije ima dolgo zgodovino posredne in neposredne uporabnosti na številnih področjih upravljanja na splošno in tudi na področju celovitega obvladovanja kakovosti posebej. Vrednosti timskega dela v organizacijskem okolju namreč ni mogoče podcenjevati. Preden pa lahko delavci učinkovito sodelujejo kot tim, morajo imeti sposobnost učinkovitega in uspešnega samostojnega delovanja.
Zaključek
Takšna svoboda je odvisna od številnih dejavnikov, od katerih smo nekatere odkrili že v otroštvu, nekatere pa nam je morda privzgojilo poklicno okolje. Pomemben del te svobode je sposobnost vzpostavljanja odnosov z vrstniki ter spreminjanja odpora in kritik, ki jih izrekajo številni vrstniki, v pozitiven element pri vplivanju na uspešnost skupine. Vodje, ki uporabljajo Demingov slog vodenja, morajo biti strokovnjaki za oblikovanje samostojnih zaposlenih in timov. Visoko uspešna ekipa je do neke mere produkt značajev posameznih udeležencev, osebnosti, ki izvirajo že iz otroštva. Demingovo učenje priznava, da se lahko človekove lastnosti ali njihovo pomanjkanje izpopolnijo v pisarni. Nazadnje, Deming je na moje razmišljanje vplival na različne načine. Izstopa modrost, ki se skriva za vrednostjo timskega dela, izboljševanjem procesov, osebnimi in sistemskimi problemi ter vseprisotno močjo stalnega izboljševanja.