A második világháború után az amerikai üzleti élet visszatért a békeidőben gyártott fogyasztási cikkekhez, amelyekre páratlan szükség volt, és nem volt verseny. A háború által érintetlenül hagyott ipari központok autókat, mosógépeket, porszívókat, mixereket, fűnyírókat, hűtőszekrényeket, bútorokat, szőnyegeket és minden olyan terméket gyártottak, amelyek a háború után egyre növekvő külvárosokba kerültek, ahol a jólétben élő amerikaiak termelése folyt.
Tudományos irányítás
Az amerikai vállalat beváltotta a "tudományos menedzsment" ígéretét, amelyet egy Frederick Winslow Taylor nevű befolyásos ipari mérnök dolgozott ki több mint három évtizeddel korábban. Taylor úgy vélte, hogy az emberi teljesítményt munkakritériumok és -elvek segítségével lehet meghatározni és ellenőrizni. Az idő- és mozgástanulmányok felhasználásával azt szorgalmazta, hogy a munkákat egyszerű, különálló intézkedésekre bontsák fel, amelyeket a különböző alkalmazottak eltérés nélkül ismételten el kell végezniük.
A komplexitás minimalizálása optimalizálná a hatékonyságot, még akkor is, ha rossz volt túlteljesíteni, mert egy Taylor-stílusú rendszeren alulteljesíteni. A tudományos menedzsment a tömeges bevándorlás időszakában alakult ki, amikor a hivatalokat egyszer csak elárasztották a képzetlen, kutatómunkát végzőkkel, és ez volt a hatékony módja annak, hogy tömegesen használják fel őket. Ez volt a munkaügyi harcok időszaka, és Taylor úgy vélte, hogy rendszere csökkenteni fogja a konfliktusokat és megszünteti az önkényes villamosenergia-felhasználást, mivel olyan kevés mérlegelési jogkört lehet hagyni akár az alkalmazottaknak, akár a vezetőknek. Így alakult ki a szabályokhoz kötött, felülről irányított amerikai vállalatirányítási struktúra.
A minőségről
A minőség a háború utáni években háttérbe szorult a gyártás mellett. A minőségellenőrzés a gyártás végi ellenőrzést jelentette. Ha voltak hibák és utómunkák, akkor elég nyereséget lehetett elérni ahhoz, hogy ezeket ki lehessen fizetni. Bár a minőségirányítás egy ideig még élt, különösen a védelmi iparban, a Dr. Deming által tanított technikákat többnyire időigényesnek és szükségtelennek tartották, és kikerültek a használatból. Dr. Deming szomorúan állapítja meg, hogy 1949-re "nem volt semmi, még füst sem". Ez a visszaesés csak megerősítette Dr. Deming meggyőződését, mert úgy vélte, hogy mi ment tönkre.
Statisztikusként Dr. Deming élethosszig tartó küldetése volt a javulás forrásainak felkutatása. A II. világháború felgyorsította a kiváló technológia fejlődését, de a II. világháború végével a minőségirányítás fejlődése csökkenni kezdett. Sok vállalat háborús erőfeszítésnek tekintette, és úgy érezte, hogy egy virágzó iparágban már nincs rá szükség. Tekintettel a minőségirányítás túlélését szolgáló statisztikai eljárások összeomlására, kitalálta, hogy mi okozhatta a kudarcot, és hogyan lehet elkerülni a jövőben.
Az irányítás filozófiája
Lassan arra a következtetésre jutott, hogy szükség van egy olyan alapvető vezetési filozófiára, amellyel a statisztikai módszerek összhangban vannak. Új elvekkel készült, hogy tanítsa, amikor a japánok 1950-ben hívták, hogy segítsen a nemzet újjáépítésében. Az új paradigma átalakításának célja az lett volna, hogy "felszabadítsa az emberi erőforrás belső, belső motivációban rejlő erejét", és hogy az egyének, osztályok, vállalatok, kormányok és nemzetek között teljes együttműködésre épülő környezetet alakítson ki, hogy a folyamatfejlesztés, a csapatmunka és az innováció révén mindenki számára előnyös helyzeteket érjenek el.
A mélyreható tudás rendszere bármely civilizáció vagy vállalat vezetéséhez illeszkedő koncepció. Bizonyos körökben az emberek helytelenül hisznek az ipari vonatkozású Total Quality Managementben. Például az egészségügyben az ügyfél az egyén, és a gyártást a betegellátás minőségével lehetne egyenlővé tenni. Valójában a TQM által képviselt fogalmak egy része éppúgy kapcsolódik a társadalmi interakcióhoz, mint más, inkább termelésorientált szabványokhoz.
Ezért a TQM kulcsfontosságú mérései a következők: személyzetfejlesztés, statisztikai minőségellenőrzés, folyamatirányítás, az ügyfél igényeinek értékelése, tényeken alapuló döntéshozatal, folyamatos minőségjavítás és teljesítményértékelés. Ennek a vezetési elméletnek az alkalmazásához az egymásrautaltság új típusú világára kell összpontosítani, amelyben most élünk. Azok a menedzserek, akik a fent említett paradigmákra alapozzák irányításukat, elvesznek az új gazdasági korszakban. Az ilyen vezetőknek meg kell nyitniuk az elméjüket és meg kell változniuk, hogy képesek legyenek megtanulni a teljes körű minőségirányítás (TQM) új paradigmáit.
Nyugati típusú irányítás
A jutalmazás-büntetés teljesítményértékelési módszerek optimalizálják a gép alkatrészeit. Pl. a Deming-stílusú irányítás: Jobb módszer egyetlen hosszú távú erény értékelése, annak megértése, hogy ezek a rendszerben vagy a gépen kívül vannak-e, valamint a teljesítményproblémák közös vagy speciális okként való megértése. Deming, Ishikawa és Juran statisztikai elemzése szerint a problémák több mint 80 százaléka a szervezet közös okához vagy rendszerproblémáihoz kapcsolódik.
Példák
Pl. nyugati stílusú irányítás: A szervezeten belüli belső verseny a legjobb 10% értékesítők elismerésére olyan rendszert hoz létre, amelyben a lakosság 90 százalékát a színvonal alatti teljesítményt nyújtóknak vagy még rosszabb veszteseknek jelölik meg az alsó felében lévők számára.
Pl. Deming-stílusú irányítás: A népesség 50 százaléka az átlag alatt van, és csak 10 százalék a csúcsteljesítmény. Nincs értelme elégedetlenek szervezetét művelni, mert senki sem akar lúzernek bélyegezni. Ha a rendszer stabil és nagyszerű felvételi politikával rendelkezik, akkor jobb megoldás, ha célul tűzzük ki, hogy a folyamatos fejlesztéssel és az eltérések közös okainak kiküszöbölésével jobbra változtatjuk a kínálati görbét.
Pl. nyugati stílusú irányítás: Ha 30 százalékkal több eladást kérünk (egy MBO-célkitűzésre ) anélkül, hogy megértenénk a folyamatot, amely lehetővé teszi e cél elérését, vagy eljárást biztosítanánk a cél eléréséhez, az elhanyagolás szindrómát hoz létre (az ésszerűtlenül nagyobb eredmények követelése ellentétes hatást vált ki, ami ellentmond a Pygmalion-effektusnak).
Pl. Deming-stílusú irányítás: Jobb módszer a történelmi teljesítmény vizsgálata adatok segítségével. 3 standard eltérés az átlagtól, ahol a mintapopuláció 99 százaléka várhatóan eléri a célt, és az értékesítési folyamatok javításával a görbét jobbra toljuk el. Ha egy biztonságos rendszert a határain túlfeszítünk, a gépezet jellemzően tönkremegy.
Pl. nyugati stílusú irányítás: Az egyének elismerése kizárólag extrinsikus motivációval, plakettek, dicsérőlevelek, bónuszok és törzsveregetések biztosításával az alkalmazottak ösztönzésére.
Pl. Deming-stílusú irányítás: Jobb módszer, ha a vezetés egyesíti az extrinsic és intrinsic motivációt a büszkeség és a munka minőségének javítása érdekében. Az intrinzik motiváció az az izgalom és pozitív ösztönzés, amelyet az egyén egy törekvés puszta öröméből tapasztal.
Ne feledje
A vezetés a belső motivációt olyan kultúra kialakításával oldhatja meg, amely elősegíti a dolgozók részvételét a folyamatjavító eszközök, például a Deming-kerék (SDSA és PDSA) használatában az innováció és a minőség javítása érdekében. E feltételezések mindegyike közvetlenül kapcsolódik az egyének közötti kapcsolatokhoz. Mindegyik egy szerves gondolat körül forog, a vezetési stílusuk befogadóképessége az emberek által, akiket nem csak kezelnek, hanem akiket kezelnek.
A vezetési filozófiák végrehajtása egyértelműen a dolgozók motivációja körül forog, és nem minden dolgozó motiválható könnyen, illetve nem minden dolgozó fogékony az olyan vezetési stílusokra, amelyek eltérnek az eddig megszokottól. Az, hogy mi motiválja az egyént, ezért a Total Quality Management filozófia középpontjában áll. A motivációs koncepció önmagában is régóta közvetve és közvetlenül is alkalmazható a menedzsment számos területén általában, és különösen a Teljes Minőségmenedzsmentben is. Valóban nem lehet alábecsülni a csapatmunka értékét a szervezeti környezetben. Mielőtt azonban a munkavállalók hatékonyan tudnának csapatként együttműködni, rendelkezniük kell azzal a képességgel, hogy önállóan is hatékonyan és eredményesen tudjanak működni.
Következtetés
Ez a szabadság számos tényező körül forog, amelyek egy része már gyermekkorban felfedezhető, más része pedig a szakmai környezetben nevelhető. Ennek a szabadságnak jelentős része, hogy az ember képes a társaihoz való viszonyulásra és arra, hogy a több társa részéről meglévő ellenállást és kritikát pozitív elemmé alakítsa a csapat teljesítményének befolyásolásában. A Deming-stílusú vezetést alkalmazó vezetőknek szakértőknek kell lenniük a független alkalmazottak és csapatok formálásában. Egy jól teljesítő csapat bizonyos mértékig az egyes résztvevők karakterének, személyiségének terméke, amely már gyermekkorban kialakult. Deming tanításai felismerik, hogy egy személy tulajdonságai vagy azok hiánya az irodában finomítható. Végezetül Deming többféleképpen is befolyásolta a gondolkodásomat. Ami kiemelkedik, az a bölcsesség a csapatmunka értéke, a folyamatfejlesztés, a személy kontra rendszerszintű problémák és a folyamatos fejlesztés átható ereje mögött.