След Втората световна война американският бизнес се връща към производството на потребителски продукти в мирно време, от които има огромна нужда и няма конкуренция. Незасегнато от войната, индустриалното сърце на страната произвеждаше автомобили, перални машини, прахосмукачки, миксери, косачки за трева, хладилници, мебели, килими и всички продукти за разрастващите се следвоенни предградия, обитавани от множество проспериращи американци.
Научно управление
Американската компания е изпълнила обещанието за "научно управление", разработено от влиятелния индустриален инженер Фредерик Уинслоу Тейлър преди повече от три десетилетия. Тейлър е смятал, че човешкото представяне може да се определи и контролира чрез критерии и принципи на работа. Той препоръчваше да се използват изследвания на времето и движението, за да се раздели работата на прости, отделни мерки, които да се изпълняват многократно и без отклонения от различни служители.
Минимизирането на сложността би оптимизирало ефективността, въпреки че е лошо да се постигне свръхефективност, тъй като е било лошо да се постигне недостатъчна ефективност при система в стил Тейлър. Научният мениджмънт се е развил в период на масова имиграция, след като офисът е бил бомбардиран от неквалифицирани, изследователи и това е бил ефективен начин да се използват масово. Това беше период на трудови конфликти и Тейлър вярваше, че неговата система ще намали конфликтите и ще премахне произволното използване на електроенергия, защото толкова малко свобода на действие можеше да бъде оставена на служителите или на ръководителите. Оттук идва и развитието на обвързаната с правила и тежка управленска структура на американските компании.
За качеството
В тези следвоенни години качеството отстъпва на производството. Контролът на качеството започна да означава проверка в края на линията. Ако имаше недостатъци и преработки, можеше да има достатъчно печалба, за да се плати за тях. Макар че за известно време управлението на качеството се запази, особено в отбранителната промишленост, в по-голямата си част техниките, преподавани от д-р Деминг, бяха счетени за времеемки и ненужни и излязоха от употреба. Към 1949 г., казва д-р Деминг с тъга, "нямаше нищо, дори дим". Този неуспех само укрепва убеждението на д-р Деминг, тъй като той вярва в това, което се е объркало.
Като статистик, мисията на д-р Деминг през целия му живот е да търси източници на подобрение. Втората световна война ускори темпото на развитие на отличните технологии, но с нейния край напредъкът в управлението на качеството започна да намалява. Много компании го възприемаха като военно усилие и смятаха, че то вече не е необходимо в една процъфтяваща индустрия. Предвид срива на статистическите процедури за управление на качеството, за да оцелее, той разбра какво може да е причинило провала и как да го избегне в бъдеще.
Философия на управлението
Постепенно стига до извода, че е необходима основна философия на управлението, с която да се съгласуват статистическите методи. Бил готов да преподава нови принципи, когато японците го повикали през 1950 г., за да помогне във възстановяването на страната. Целта на новото преобразуване на парадигмата щяла да бъде "да се освободи силата на човешките ресурси вътре във вътрешната мотивация" и да се култивира среда на пълно сътрудничество между отделните хора, отделите, предприятията, правителствата и нациите за постигане на печеливши ситуации чрез подобряване на процесите, работа в екип и иновации.
Системата на дълбокото знание е подходяща концепция за лидерство във всяка цивилизация или компания. В определени кръгове хората вярват, че управлението на качеството (Total Quality Management) е неправилно и има индустриален оттенък. Например в сферата на здравеопазването клиентът е човекът, а производството може да се приравни към качеството на грижите за пациента. Всъщност редица от концепциите, които се поддържат от TQM, се отнасят до социалното взаимодействие в същата степен, както и до други по-ориентирани към производството стандарти.
Следователно основните мерки на TQM могат да бъдат определени като: развитие на персонала, статистически контрол на качеството, управление на процесите, оценка на изискванията на клиента, вземане на решения, основани на факти, непрекъснато подобряване на качеството и сравнителен анализ. Прилагането на тази управленска теория се нуждае от фокусиране в новия тип свят на взаимозависимост, в който се намираме сега. Мениджърите, които основават насоките си на гореспоменатите парадигми, ще бъдат изгубени в новата икономическа ера. Такива ръководители ще трябва да отворят съзнанието си и да се променят, за да имат възможност да усвоят новите парадигми на тоталното управление на качеството (TQM).
Управление в западен стил
Методите за оценка на ефективността "награда-наказание" оптимизират компонентите на машината. Напр. направление в стил Деминг: По-добрият метод е да се оцени една дългосрочна добродетел, да се разбере дали те са в системата или извън машината, а също и да се разберат проблемите с производителността като обща или специална причина. Според статистическия анализ на Деминг, Ишикава и Джуран над 80 % от проблемите са свързани с обща причина или със системни проблеми на организацията.
Примери
Напр. посока в западен стил: Вътрешно състезание за признаване на най-добрите 10% търговци в организацията създава система, в която 90 % от населението е отбелязано като некачествено изпълняващо задълженията си или още по-лошо - губещо за тези в долната половина.
Напр. насочване в стила на Деминг: При всяка крива на разпределение 50 % от населението ще бъде под средното ниво, а само 10 % ще бъдат най-добре представящите се. Няма смисъл да се култивира организация от недоволници, защото никой не иска да заклейми неудачника. Ако системата е стабилна и има страхотни политики за наемане на служители, по-добрият начин за справяне е да се получи цел за промяна на кривата на предлагането надясно чрез постоянно усъвършенстване и премахване на общите причини за отклоненията.
Напр. посока в западен стил: Искането да се продаде с 30% повече (по цел на MBO ), без да се разбере процесът, който позволява постигането на тази цел, или да се предостави процедура за постигане на целта, създава синдром на пренебрегване (изискването на неразумно високи резултати има обратен ефект, който противоречи на ефекта на Пигмалион).
Напр. насочване в стила на Деминг: По-добрият метод е да се изследват историческите резултати, като се използват данни. 3 стандартни отклонения от средната стойност, при което се прогнозира, че 99 % от извадковата популация ще постигне целта, и изместване на кривата надясно чрез подобряване на процеса на продажби. Ако една сигурна система бъде изтласкана отвъд границите на възможностите си, машината обикновено се разваля.
Напр. посока в западен стил: Признаването на индивидите се осъществява изключително чрез външна мотивация, като се предоставят плакети, грамоти, бонуси и потупвания от багажника, за да се вдъхновят служителите.
Напр. насочване в стила на Деминг: По-добрият метод е ръководството да обедини външната и вътрешната мотивация, за да подобри гордостта и качеството на работата. Вътрешната мотивация е вълнението и положителната стимулация, които индивидът изпитва от самата радост от дадено начинание.
Имайте предвид, че
Ръководството може да разгърне вътрешната мотивация, като развие култура, която насърчава участието на служителите в използването на инструменти за подобряване на процесите, като например колелото на Деминг (SDSA и PDSA), за да въвеждат иновации и да повишават качеството. Всяко от тези предположения е пряко свързано с взаимовръзките между хората. Всички те се въртят около една неразделна идея - възприемчивостта на техния стил на управление от страна на хората, които не просто се обработват, а на хората, които се обработват.
Изпълнението на философиите за управление очевидно се върти около мотивацията на работниците, а не всички работници са лесно мотивирани или възприемчиви към стилове на управление, които се различават от тези, с които са свикнали. Ето защо това, което мотивира даден човек, е в центъра на философията на тоталното управление на качеството. Концепцията за мотивацията сама по себе си има дълга история на косвена и пряка приложимост в много области на управлението като цяло, а също и в управлението на тоталното качество в частност. Всъщност стойността на екипната работа в организационна среда не може да бъде подценявана. Преди обаче работниците да могат ефективно да взаимодействат в екип, те трябва да имат способността да работят самостоятелно по ефикасен и ефективен начин.
Заключение
Тази свобода се дължи на многобройни фактори, някои от които са открити в детството, а други могат да бъдат привнесени в професионалната среда. Съществена част от тази свобода е способността да се свързваш с колегите си и да превръщаш съпротивата и критиката, които съществуват от страна на няколко колеги, в положителен елемент за повлияване на работата на екипа. Ръководителите, използващи стила на управление на Деминг, трябва да бъдат експерти във формирането на независими служители и екипи. Високопроизводителният екип е до известна степен продукт на характерите на отделните участници, личности, които имат произход още от детството. Учението на Деминг признава, че качествата на човека или липсата на такива могат да бъдат усъвършенствани в офиса. И накрая, Деминг е повлиял на моето мислене по различни начини. Това, което се откроява, е мъдростта, която се крие зад ценността на екипната работа, подобряването на процесите, личностните срещу системните проблеми и всепроникващата сила на непрекъснатото усъвършенстване.