Na de Tweede Wereldoorlog keerde het Amerikaanse bedrijfsleven terug naar de productie van consumentenproducten in vredestijd, waaraan een ongekende behoefte bestond en waarvoor geen concurrentie bestond. Onaangetast door de oorlog, produceerde het industriële hartland auto's, wasmachines, stofzuigers, mixers, grasmaaiers, koelkasten, meubels, tapijt, en alle producten voor de groeiende naoorlogse voorsteden, bewoond door een productie van welvarende Amerikanen.
Wetenschappelijk beheer
Het Amerikaanse bedrijf had de belofte van "wetenschappelijk management" ingelost, bedacht door de invloedrijke industrieel ingenieur Frederick Winslow Taylor meer dan drie decennia eerder. Taylor was van mening dat menselijke prestaties konden worden gedefinieerd en gecontroleerd door middel van werkcriteria en principes. Hij pleitte voor het gebruik van tijd- en bewegingsstudies om taken op te splitsen in eenvoudige, afzonderlijke maatregelen die herhaaldelijk en zonder afwijkingen door verschillende werknemers moesten worden uitgevoerd.
Het minimaliseren van complexiteit zou de efficiëntie optimaliseren, ook al was het slecht om over te presteren omdat het onderpresteren op een Taylor-achtig systeem was geweest. Wetenschappelijk management ontwikkelde zich tijdens een periode van massa-immigratie, toen het kantoor werd gebombardeerd met ongeschoolde, onderzoekers, en het was een efficiënte manier om hen massaal in te zetten. Dit was een periode van arbeidsconflicten, en Taylor geloofde dat zijn systeem conflicten zou verminderen en willekeur zou wegnemen, omdat zo weinig discretie kon worden overgelaten aan werknemers of managers. Vandaar de groei van de regelgebonden, topzware Amerikaanse bedrijfsmanagementstructuur.
Over kwaliteit
In die naoorlogse jaren werd kwaliteit ondergeschikt gemaakt aan productie. Kwaliteitscontrole werd een eindinspectie. Als er fouten en herbewerkingen waren, kon er genoeg winst worden gemaakt om ze te betalen. Hoewel er nog even sprake was van kwaliteitsbeheer, vooral in de defensie-industrie, werden de door Dr. Deming onderwezen technieken grotendeels als tijdrovend en onnodig beschouwd, en raakten ze in onbruik. Tegen 1949, zegt Dr. Deming treurig, "was er niets, zelfs geen rook". Deze tegenslag versterkte alleen maar de overtuiging van Dr. Deming, want hij geloofde wat er mis was gegaan.
Als statisticus was de levenslange missie van Dr. Deming het zoeken naar bronnen van verbetering. De Tweede Wereldoorlog had het tempo van uitstekende technologie versneld, maar toen de Tweede Wereldoorlog eindigde, begon de vooruitgang in kwaliteitsbeheer af te nemen. Veel bedrijven zagen het als een inspanning in oorlogstijd en vonden het niet langer nodig in een bloeiende industrie. Gezien de ineenstorting van statistische procedures voor kwaliteitscontrole om te overleven, zocht hij uit wat de oorzaak kon zijn van het falen en hoe dit in de toekomst kon worden voorkomen.
Filosofie van het management
Hij kwam langzaam tot de conclusie dat er een fundamentele managementfilosofie nodig was, waarmee statistische methoden in overeenstemming waren. Hij was voorbereid met nieuwe principes om te onderwijzen toen de Japanners hem in 1950 opriepen om te helpen bij de wederopbouw van de natie. Het doel van de nieuwe paradigmatische transformatie zou zijn "de kracht van menselijke hulpbronnen binnen intrinsieke motivatie te ontketenen", en een omgeving te cultiveren van volledige samenwerking tussen individuen, afdelingen, bedrijven, regeringen en naties om win-win situaties te bereiken door procesverbetering, teamwerk en innovatie.
Het systeem van diepgaande kennis is een passend concept voor leiderschap in elke beschaving of onderneming. In bepaalde kringen denkt men ten onrechte aan Total Quality Management met industriële connotaties. Bijvoorbeeld, in de gezondheidszorg is de klant het individu, en productie zou gelijkgesteld kunnen worden aan de kwaliteit van de patiëntenzorg. Een aantal van de concepten die door TQM worden omarmd hebben inderdaad evenveel betrekking op sociale interactie als op andere, meer productiegerichte normen.
Daarom kunnen de cruciale metingen van TQM worden geïdentificeerd als: personeelsontwikkeling, statistische kwaliteitscontrole, procesbeheer, evaluatie van de eisen van de klant, op feiten gebaseerde besluitvorming, voortdurende kwaliteitsverbetering en benchmarking. De toepassing van deze managementtheorie vereist een focus op de nieuwe wereld van onderlinge afhankelijkheid waarin wij ons nu bevinden. Managers die hun koers baseren op de bovengenoemde paradigma's zullen verloren gaan in het nieuwe economische tijdperk. Dergelijke leiders zullen hun geest moeten openstellen en veranderen om de nieuwe paradigma's van Total Quality Management (TQM) te kunnen leren.
Westers management
Beloning-straf prestatie-evaluatiemethoden optimaliseren onderdelen van de machine. Bijv. richting Deming: Een betere methode is het evalueren van een enkele lange-termijn deugd, om te begrijpen of zij zich in het systeem of buiten de machine bevinden, en ook om de prestatieproblemen als gemeenschappelijke of speciale oorzaak te begrijpen. Volgens statistische analyse door Deming, Ishikawa, en Juran zijn meer dan 80 procent van de problemen verbonden met gemeenschappelijke oorzaak of systeemproblemen van de organisatie.
Voorbeelden
B.v., Westerse richting: Interne wedstrijd om de top 10% verkopers binnen een organisatie te erkennen maakt een systeem waarbij 90 procent van de bevolking wordt bestempeld als ondermaatse presteerders of nog slechtere verliezers voor degenen op de onderste helft.
Bijvoorbeeld, Deming-stijl richting: In elke verdelingscurve zal 50 procent van de bevolking onder het gemiddelde zitten, en slechts 10 procent zal topprestaties leveren. Het heeft geen zin om een organisatie van ontevredenen te kweken omdat niemand een verliezer wil brandmerken. Als het systeem stabiel is en een goed aanwervingsbeleid heeft, is het beter om een doel te stellen om de aanbodcurve naar rechts te veranderen door constante verbetering en het elimineren van gemeenschappelijke oorzaken van variatie.
Bijv. een westerse richting: Vragen om 30 procent meer te verkopen (bij een MBO-doelstelling ) zonder inzicht in het proces dat het mogelijk maakt dat doel te bereiken, of een procedure aan te reiken voor het bereiken van het doel, creëert een verwaarlozingssyndroom (het eisen van onredelijk grotere resultaten heeft het tegenovergestelde effect dat het Pygmalion-effect tegenspreekt).
Bijv. richting Deming: Een betere methode is het onderzoeken van historische prestaties aan de hand van gegevens. 3 standaardafwijkingen van het gemiddelde, waarbij 99 procent van de steekproefpopulatie wordt voorspeld het doel te bereiken, en de curve naar rechts te verschuiven door het verkoopproces te verbeteren. Als een beveiligd systeem over zijn grenzen wordt geduwd, gaat de machine meestal kapot.
B.v., Western-stijl leiding: Erkenning van individuen uitsluitend via extrinsieke motivatie door het verstrekken van plaquettes, aanbevelingsbrieven, bonussen en schouderklopjes om werknemers te inspireren.
Bijv. richting Deming: Een betere methode is dat het management extrinsieke en intrinsieke motivatie verenigt om de trots en de kwaliteit van het werk te verbeteren. Intrinsieke motivatie is de opwinding en positieve stimulatie die een individu ervaart door de pure vreugde van een inspanning.
Houd in gedachten
Het management kan intrinsieke motivatie ontladen door een cultuur te ontwikkelen die de participatie van werknemers bevordert bij het gebruik van hulpmiddelen voor procesverbetering zoals het wiel van Deming (SDSA en PDSA) om te innoveren en de kwaliteit te verbeteren. Elk van deze veronderstellingen houdt rechtstreeks verband met de onderlinge relaties tussen individuen. Ze draaien allemaal om een integraal idee, namelijk ontvankelijkheid van hun managementstijl door mensen die niet alleen behandeld worden, maar mensen die behandeld worden.
De uitvoering van managementfilosofieën draait duidelijk om de motivatie van de werknemers, en niet alle werknemers zijn gemakkelijk gemotiveerd of ontvankelijk voor managementstijlen die verschillen van die waaraan zij gewend zijn. Wat een individu motiveert, staat daarom midden in de Total Quality Management filosofie. Het motiveringsconcept op zich heeft een lange geschiedenis van zowel indirecte als directe toepasbaarheid op vele gebieden van management in het algemeen en ook op Total Quality Management in het bijzonder. De waarde van teamwerk in de organisatorische setting kan inderdaad niet worden onderschat. Maar voordat werknemers efficiënt als team kunnen samenwerken, moeten zij het vermogen hebben om zelfstandig op een efficiënte en effectieve manier te werken.
Conclusie
Deze vrijheid hangt samen met talrijke factoren, waarvan sommige in de kindertijd zijn ontdekt en andere in de beroepsomgeving kunnen worden aangeleerd. Een belangrijk deel van deze vrijheid is het vermogen om zich te verhouden tot zijn collega's en om weerstand en kritiek van verschillende collega's om te zetten in een positief element bij het beïnvloeden van teamprestaties. Leiders die de Deming-stijl gebruiken moeten experts zijn in het vormen van onafhankelijke werknemers en teams. Een goed presterend team is tot op zekere hoogte het product van de karakters van de individuele deelnemers, persoonlijkheden die hun oorsprong vinden in de kindertijd. De leer van Deming erkent dat iemands kwaliteiten of het gebrek daaraan op kantoor kunnen worden verfijnd. Tenslotte heeft Deming mijn denken op verschillende manieren beïnvloed. Wat opvalt is de wijsheid achter de waarde van teamwerk, procesverbetering, persoon versus systeemproblemen, en de doordringende kracht van voortdurende verbetering.