Efter Anden Verdenskrig vendte det amerikanske erhvervsliv tilbage til fredstidsproduktion af forbrugsvarer, som der var et uovertruffent behov for og ingen konkurrence. Uberørt af krigen producerede det industrielle kerneland biler, vaskemaskiner, støvsugere, røremaskiner, plæneklippere, køleskabe, møbler, tæpper og alle produkterne til de voksende efterkrigsforstæder, som blev beboet af en produktion af velstående amerikanere.
Videnskabelig forvaltning
Den amerikanske virksomhed havde indfriet løftet om "videnskabelig ledelse", der var blevet udtænkt af en indflydelsesrig industriingeniør ved navn Frederick Winslow Taylor over tre årtier tidligere. Taylor var af den opfattelse, at menneskers præstationer kunne defineres og kontrolleres gennem arbejdskriterier og -principper. Han gik ind for at bruge tids- og bevægelsesstudier til at opdele job i enkle, separate foranstaltninger, der skulle udføres gentagne gange uden afvigelser af forskellige medarbejdere.
Minimering af kompleksiteten ville optimere effektiviteten, selv om det var dårligt at overpræstere, fordi det havde været dårligt at underpræstere på et system i Taylor-stil. Videnskabelig ledelse udviklede sig i en periode med masseindvandring, da kontoret blev bombarderet med ufaglærte, forskere, og det var en effektiv måde at bruge dem i massevis på. Det var en periode med arbejdskonflikter, og Taylor mente, at hans system ville mindske konflikterne og fjerne vilkårlig brug af elektricitet, fordi der kun kunne overlades så lidt skøn til hverken medarbejdere eller ledere. Derfor voksede den regelbundne, topstyrede amerikanske virksomhedsledelsesstruktur frem.
Om kvalitet
Kvaliteten i disse efterkrigsår var i baggrunden for fremstillingen. Kvalitetskontrol kom til at betyde inspektion i slutningen af produktionen. Hvis der var fejl og efterarbejde, kunne der være en gevinst nok til at betale for dem. Selv om kvalitetsstyring blev opretholdt et øjeblik, især i forsvarsindustrien, blev de teknikker, som Dr. Deming havde lært, for det meste betragtet som tidskrævende og unødvendige, og de forsvandt ud af brug. I 1949, siger Dr. Deming sørgmodigt, "var der intet, ikke engang røg". Dette tilbageslag tjente kun til at styrke Dr. Demings overbevisning, da han troede på, hvad der var gået galt.
Som statistiker var Dr. Demings livslange mission at søge kilder til forbedringer. Anden verdenskrig havde fremskyndet udviklingen af fremragende teknologi, men da Anden Verdenskrig sluttede, begyndte fremskridtene inden for kvalitetsstyring at aftage. Mange virksomheder så det som en krigsindsats og mente, at der ikke længere var brug for det i en blomstrende industri. Da de statistiske procedurer for kvalitetskontrol brød sammen for at overleve, fandt han ud af, hvad der kunne have forårsaget fiaskoen, og hvordan man kunne undgå den i fremtiden.
Ledelsesfilosofi
Han konkluderede langsomt, at der var behov for en grundlæggende ledelsesfilosofi, som de statistiske metoder var i overensstemmelse med. Han var parat med nye principper at undervise i, da japanerne i 1950 kaldte ham til at hjælpe med genopbygningen af landet. Målet med den nye paradigmetransformation ville være at "frigøre de menneskelige ressourcers kraft inden for intrinsisk motivation" og at skabe et miljø med fuldstændigt samarbejde mellem enkeltpersoner, afdelinger, virksomheder, regeringer og nationer for at opnå win-win-situationer gennem procesforbedring, teamwork og innovation.
Systemet med dybtgående viden er et passende koncept for ledelse i enhver civilisation eller virksomhed. I visse kredse tror man fejlagtigt på Total Quality Management med industrielle konnotationer. Inden for sundhedssektoren er kunden f.eks. den enkelte, og produktion kan sidestilles med kvaliteten af patientplejen. En række af de begreber, som TQM går ind for, vedrører faktisk lige så meget social interaktion som andre mere produktionsorienterede standarder.
Derfor kan de afgørende målinger af TQM identificeres som: personaleudvikling, statistisk kvalitetskontrol, processtyring, evaluering af kundernes krav, faktabaseret beslutningstagning, løbende kvalitetsforbedring og benchmarking. Anvendelsen af denne ledelsesteori kræver en fokusering på den nye type verden af indbyrdes afhængighed, som vi befinder os i nu. Ledere, der baserer deres retning på de ovennævnte paradigmer, vil være tabt i den nye økonomiske æra. Sådanne ledere bliver nødt til at åbne deres sind og ændre sig for at kunne lære de nye paradigmer for Total Quality Management (TQM).
Ledelse i vestlig stil
Metoder til evaluering af belønnings- og straffepræstationer optimerer maskinens komponenter. F.eks. deming-orientering: En bedre metode er at evaluere en enkelt langsigtet dyd, at forstå, om de er i systemet eller uden for maskinen, og også at forstå præstationsproblemerne som fælles eller særlig årsag. Ifølge statistiske analyser af Deming, Ishikawa og Juran er over 80 procent af problemerne forbundet med fælles årsag eller systemproblemer i organisationen.
Eksempler
F.eks. retning i vestlig stil: Det er en intern konkurrence om at anerkende de bedste 10% sælgere i en organisation, der gør et system, hvor 90 procent af befolkningen er mærket som underpræsterende eller værre tabere for dem i den nederste halvdel.
F.eks. en retning i Deming-stil: I enhver fordelingskurve vil 50 procent af befolkningen ligge under gennemsnittet, og kun 10 procent vil være de bedste. Det giver ikke mening at opdyrke en organisation af utilfredse, fordi ingen ønsker at blive stemplet som taber. Hvis systemet er stabilt og har gode ansættelsespolitikker på plads, er en bedre måde at håndtere det på at få et mål om at ændre udbudskurven til højre ved konstant forbedring og eliminering af almindelige årsager til variation.
F.eks. retning i vestlig stil: Hvis man beder om at sælge 30 % mere (ved et MBO-mål ) uden at forstå den proces, der gør det muligt at nå dette mål, eller uden at give en procedure for målopfyldelse, skaber man et neglect-syndrom (at kræve urimeligt store resultater har den modsatte effekt, som er i modstrid med Pygmalion-effekten).
F.eks. en retning i Deming-stil: En bedre metode er at undersøge historiske resultater ved hjælp af data. 3 standardafvigelser fra gennemsnittet, hvor 99 procent af stikprøvepopulationen forudses at nå målet, og at flytte kurven til højre ved at forbedre salgsprocessen. Hvis et sikkert system presses ud over sine grænser, går maskinen typisk i stykker.
F.eks. retning i vestlig stil: Anerkendelse af enkeltpersoner udelukkende gennem ekstrinsisk motivation ved at give plaketter, rosende breve, bonusser og klap i bagagerummet for at inspirere medarbejderne.
F.eks. en retning i Deming-stil: En bedre metode er, at ledelsen forener ydre og indre motivation for at øge stoltheden og kvaliteten i arbejdet. Intrinsisk motivation er den spænding og positive stimulering, som en person oplever ved den rene glæde ved en opgave.
Husk på
Ledelsen kan fremme intrinsisk motivation ved at udvikle en kultur, der fremmer medarbejdernes deltagelse i brugen af værktøjer til procesforbedring som Deming-hjulet (SDSA og PDSA) for at innovere og forbedre kvaliteten. Hver af disse forudsætninger er direkte forbundet med de indbyrdes relationer mellem enkeltpersoner. De drejer sig alle om en integreret idé, nemlig modtagelighed for deres ledelsesstil hos mennesker, der ikke bare håndterer, men mennesker, der bliver håndteret.
Udførelsen af ledelsesfilosofier drejer sig helt klart om arbejdstagernes motivation, og ikke alle arbejdstagere er let motiverede eller modtagelige for ledelsesstile, der adskiller sig fra dem, de har været vant til. Det, der motiverer den enkelte, er derfor midt i filosofien om total kvalitetsstyring. Motivationsbegrebet i sig selv har en lang historie med både indirekte og direkte anvendelighed på mange områder af ledelse i almindelighed og også på Total Quality Management i særdeleshed. Man kan ikke undervurdere værdien af teamwork i organisatoriske sammenhænge. Før arbejdstagerne kan interagere effektivt som et team, skal de imidlertid have evnen til at fungere uafhængigt på en effektiv og virkningsfuld måde.
Konklusion
En sådan frihed er baseret på mange faktorer, hvoraf nogle er blevet opdaget i barndommen, og andre kan være indpodet i det professionelle miljø. En væsentlig del af denne frihed er evnen til at forholde sig til sine kolleger og til at vende modstand og kritik fra flere kolleger til et positivt element, der kan påvirke teamets præstationer. Ledere, der anvender Deming-stilen, skal være eksperter i at forme selvstændige medarbejdere og teams. Et højt præsterende team er til en vis grad et produkt af de enkelte deltageres karakterer, personligheder, der har deres oprindelse helt tilbage fra barndommen. Demings lære anerkender, at en persons kvaliteter eller mangel på samme kan forfines på kontoret. Endelig har Deming påvirket min tankegang på forskellige måder. Det, der skiller sig ud, er visdommen bag værdien af teamwork, procesforbedring, person versus systemiske problemer og den gennemgående kraft af løbende forbedringer.